研究生指导教师（以下简称导师）队伍是一所高校能否快速发展的决定性力量，是建设“双一流”高校的基石。导师自身素质的不断提升是高等教育长效发展的动力源泉，因此如何做好导师的考核工作，实现高校教师资源的优化配置、促进高校教师自我提升，是我国高校发展的全局性问题。目前我国许多高校都已经实现了量化考核制度，还有一些高校已经进行了一些聘任制改革的探索，并取得了良好效果。调研并总结了这些高校在导师考核方面的做法，发现多数高校的考核制度都起到了一定的积极作用，但绝大部分高校的量化考核指标只针对科研成果和科研到款，存在一定的片面性^[1]。因此，建立一套完善、系统、科学、实用、符合省属院校实际情况的量化评价考核体系是高校导师改革的重要内容之一。如何制定具体的考核指标、形成考核体系，使考核能够发挥正面引导效应及作用，是考核机制能够长效运行的决定性因素。笔者所在高校一直想推行导师考核体制，但在研究生招生人数增长，师资力量还不壮大的情况下，导师考核制度一直没有实施的土壤。但这关系到高校的长远良性发展以及高校导师队伍建设，为激发导师工作热情和积极性，提升高校的竞争力，必须对传统考核制度进行改革，建立一种“能上能下”、全面系统的考核体系。
一、实行导师考核制度的必要性
1.强化岗位意识，制度上消灭“终身制”
近年来，各事业单位一直在加强聘任制的改革，部分高校也进行了有效的尝试，但有些高校在实际实施过程中仅停留在表面，真正的研究生导师的聘任制考核制度未能建立起来，或者没有有效的实施。由于历史因素的影响，研究生指导教师资格尤其是博导资格还是被看成是一种身份和地位的象征，然而部分教师取得导师资格以后，对学生培养的积极性减弱，动力不足，缺少岗位意识，将导师看成一个头衔，创新意识下降，在科研的道路上不再向前，把大量精力放在了以扩大知名度为目的的社交活动和增加经济收入为目的的第二职业上。而高校现有的考核制度对于导师素质以及日常工作质量又鲜有考核，造成了导师资格的“终身制”^[2]，干好干坏一个样，制度上缺少退出机制。因此考核制度能够强化导师的岗位意识，消除“终身制”，激发导师的能动性。
2.坐实导师在岗位上的权、责
近年来，各高校为了提高研究生培养质量，一直在推进研究生教育改革，做了大量的工作，并制定了相关的导师管理文件，其中明确了导师的权利和职责，确立了导师作为第一负责人在研究生培养过程中所起到的决定性作用。但是，这些管理办法如果只停留在纸上，不能落到实处，流于形式，那么其效果肯定会大大折扣。出台管理文件的目的是为了激发导师岗位意识，而不是等出了问题后处理老师的依据。因此，导师考核制度的落实能在根本上解决研究生导师权责不清晰的问题。
3.激发导师科研教育水平提升
由于缺乏有效的激励，有部分教师在担任研究生导师以后，没有形成竞争意识，未将精力放在科研和教学上，科研工作处于停滞或落后状态^[3]。指导的研究生往往被当成科研劳力、行政助理，忽视了对研究生科研素质的培养，缺乏对研究生的有效管理和科学规划，造成部分学生的科研课题不能按时顺利进行和完成，导致学生延期毕业，有些甚至拿不到学位。健全的考核体系中添加对导师教学效果和科研水平的评估，有效提升导师科研能力和教育水平。
4.以考核促改进，强化导师管理
导师的管理一直以来都缺乏长效的管理机制，尤其是对导师的培养方面，既有的制度体系中缺乏有效的激励措施，导师在工作中主要依靠自觉和责任心，而高校仅仅在遴选时对导师做了简单的业务培训，鲜有后期的再次培训。因此，科学合理的考核体系能让导师对自身有一个客观认识，发现自身短板并予以改正。考核体系的反馈环节能让导师在客观全面的认识到自己不足的同时，明确未来改进的正确方向，促进导师工作的不断进步，管活导师队伍。
二、导师考核体系设计的原则
导师考核指标体系的设计应遵循导向性、实用性、系统性3项原则：
1.导向性原则，考核指标体系的导向决定了导师未来努力的方向。建立正确的政策导向，可以鼓励和引导导师发挥创造力和积极性，通过一些指标量化过程中的权重变化，体现高校管理层对导师科研创新、教育教学的期望，引导科研工作向纵深发展，从而提高研究生的培养质量以及高校的科研水平。
2.实用性原则，实用性原是指考核指标在实际中的可行性和可操作性。即考核内容要客观、指标要简化、方法要简便，所需要的信息以及数据比较容易量化，便于采集且准确可靠，实施过程规范^[4]。
3.系统性原则，建立的考核指标体系由不同层次的若干指标组成，这些指标要是能够互相联系同时又互相制约的，既有横向联系，又有纵向关系，横向联系反应不同侧面的互相制约关系；纵向关系反应不同层次之间的包含关系。同时，指标之间不存在交叉，具有全面性和系统性。
三、考核体系实施的保障措施
研究生导师考核体系能否有效实施，并达到预期目标，需要建立一套健全完整的保障措施作为支撑。只有保障措施得力，形成长效机制，才能使考核体系在高校导师制度改革过程中不断的施行下去。笔者认为需要从以下几方面制定保障措施。
1.完善考核的组织建设
清晰明确的组织机构是一个导师考核体系能否持续顺利实施的重要前提和保证。高校应设立专门的导师考核小组，统计导师日常教学、科研中的工作业绩，并确保得到的数据材料真实有效。同时，对于导师工作过程中出现的新的要求，予以及时反馈调整，研究讨论考核指标的完善、修改和补充，形成动态化考核机制。只有从学校总体发展战略和工作目标入手，建立科学合理的组织机构，明确考核关键工作内容^[5]，才能使考核工作长期有效实施。
2.建立导师岗位考核信息管理系统
导师的考核管理是一个动态管理过程，在这个过程中需要在多个考核方面不断优化，传统的管理方法效率低下，人浮于事。随着信息化的高速发展，有效支持了各种先进管理方法和考核方式的应用于研究生导师制度建设。信息管理系统可以克服诸如表格繁多、沟通单一、统计不够精确等传统考核方式的缺点，大大提高了考核效率。笔者所在高校的基础网络设施较为健全，覆盖到了教学、科研、管理等多个方面，具备了在网络环境下实现绩效考核的硬件环境。目前主要的问题是如何利用现有的硬件，结合高校现实需要，设计出适合高校导师岗位绩效考核的信息管理系统，以及与科技、人事、图书馆等部门数据对接、共享的问题。
3.考核反馈的面谈
绩效考核结果出来以后，首先要把结果反馈给被考核人员，使被考核人员能够及时获得考核结果，客观认识自己，扬长避短，提高自身素质。作为部门领导根据考核结果对被考核人员进行面谈，帮助考核结果不合格的导师找到原因，利于其未来的不断改进。通过面谈还可以了解导师对教育教学以及科研的想法，提出对考核体系的意见和建议以及工作的感受，为今后的绩效改进提供解决问题的办法。肯定上一阶段工作业绩的同时给被考核人员提供下一阶段绩效考核的具体要求，针对本次在绩效考核中暴露出来的问题制定今后新的工作目标。因此，反馈面谈是导师考核管理过程中一个重要环节。
4.考核申诉流程
在实际的考核操作过程中由于流程制定者和考核人员的主观性，不可避免的存在一些执行不到位和考核过程中的主观偏见，这些因素会给考核结果带来一定的误差，因此在管理过程中上应建立相应的机制，方便导师对考核结果提出异议。申诉无疑是解决这个问题的好办法。具体申诉流程如图1所示。

被考核者接到书面通知后，根据得分情况掌握自身绩效的情况，如果发现哪方面得分与自己真实情况有失偏颇的，可以向学校的申诉委员会提出申诉，要求重新评估。申诉委员会接到申诉后，力争在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观依据，仅凭自己臆想的不予受理。对于受理的申诉事件，及时组织相关人员对申诉内容进行调查，与所在部门负责人进行协调、沟通，必要的情况下对被考核人员进行重新考核。如被考核人员对重新考核结果再有异议时将不再受理申诉，以重新考核的结果作为最终结果。整个考核结束后，将考核结果报学位委员会审议。整个绩效考核过程和申诉过程应由纪检监察部门监督执行。